Das Reform-Dilemma

Tatsächlich läuft nun seit über einem Jahr der krampfhafte Versuch, eine Reorganisation der Zentralstelle und der obersten militärischen Führung, ohne erkennbare Auswirkungen auf die o.a. Inhalte des Regierungsprogrammes, umzusetzen. Dabei vermeint die Ressortleitung mit ihren Reformern, die Prinzipien der abteilungsorientierten Organisationsform eines Ministeriums (im Sinne des Bundesministeriengesetzes) und die hierarchische Organisationsform von Streitkräften durch eine angeblich effizienzorientierte Matrixorganisation ersetzen zu können. Versprechen der Ressortleitung, wie „niemand wird etwas verlieren“, „die Prozesse und Entscheidungsfindungen werden straffer“ oder „die Schnittstellen werden weniger“, haben sich mittlerweile - nüchtern betrachtet - als Seifenblasen herauskristallisiert.

Wenn man die sechs Grundregeln für das Gelingen des „Change-Managements“, also die Regeln zum Gelingen von zukunftsträchtigen Veränderungen, heranzieht und diese vergleichend zur laufenden Reform stellt, erkennt jede und jeder, dass keine dieser Grundregeln beachtet wurde.

1.     Kommunikation: Innerhalb des Ressorts fand die Kommunikation der Reorganisation der Zentralstelle und der obersten militärischen Führung lediglich in der Form statt, dass von einem auf den anderen Tag eine „Schattenorganisation mit Schattenabläufen“ angeordnet wurde. Die Mitarbeitenden (auch Spitzenbeamte des Ressorts) wurden gezwungen (entgegen deren gültigen Bescheide bzw. Mitteilungen betreffend die Einteilung auf Arbeitsplätzen), in neubenannten und neugeordneten Organisationseinheiten ihren Dienst zu versehen.

2.     Zeit und Geduld: Prozesse und deren Akteure benötigen Zeit, um effizient arbeiten und effektiv wirken zu können. Das Traurige bei dieser Reform: Es gab keine angeordneten Prozesse und lediglich ca. zehn Tage Zeit, die „Schattenorganisation“ einzunehmen. Leicht zu erkennen ist, dass durch die fehlende Zeit und nicht vorhandene Geduld betreffend die Umsetzung die Leistung für das „System Landesverteidigung“ und damit der Schutz Österreichs geschwächt werden.

3.     Begleitung und Verantwortung: Jede Veränderung benötigt Unterstützung für die Betroffenen, und aus deren sich ergebenden Fragen ließen sich auch Verbesserungen für die Optimierung der gewollten Veränderung generieren. Äußert jemand Kritik betreffend diese Reform gegenüber den Wenigen, die diese zu verantworten haben, wird sie oder er entweder als Querulierende(r) hingestellt oder als ewig Gestrige(r) bezeichnet.

4.     Begeisterung statt Druck: Weil diese Organisationsänderung ausschließlich von oben nach unten angeordnet und verabsäumt wurde, das Wissen der Mitarbeitenden aller Ebenen zu nutzen, hält sich logischer Weise auch die Begeisterung für die Veränderung in Grenzen. Die Mitarbeitenden können sich gar nicht mit ihrem Engagement und ihrer Beitragsleitung einbringen, weil dies von der Ressortleitung anscheinend bzw. offensichtlich nicht gewollt wird. Ganz im Gegenteil: Augenscheinlich sind die Ressortleitung und ihre „Reformer“ überzeugt, dass ausschließlich durch Zwang, Druck, Unsicherheit und Stress die Mitarbeitenden bewegt werden können, jedoch nicht durch Motivation.

5.     Gelebte Fehlerkultur: Wo gehobelt wird, da fallen Späne. Bei dieser Reform wird leider sehr viel (auch sinnlos) gehobelt. Dass das Ressort bisher schon eher eine mangelhafte Fehlerkultur pflegte, ist zumindest den davon Betroffenen bekannt. Dass nunmehr offenkundig gravierende Fehler betreffend die Aufbau- und Ablauforganisation schöngeredet bzw. negiert werden, ist mehr als bedenklich und zeugt von erheblicher Schwäche in Angelegenheiten des Change-Managements.

6.     Führungskräfte und ihre Glaubwürdigkeit: Führungskräfte sind gut beraten, die Vor- und Nachteile einer Organisationsanpassung offen, transparent und ehrlich zu kommunizieren. Die Frau Bundesminister hat in ihrer ersten Ministerweisung (wohl auch bedingt durch die wenig sachgerechte Beratung seitens ihrer „Reformer“) festgehalten, dass niemand einen besoldungsrechtlichen Nachteil haben soll. Nach Vorliegen der ersten Ergebnisse zu den Organisationsplanverhandlungen mit dem BMKÖS[1] ist diese Aussage als unzutreffend zu bewerten. Denn tatsächlich verlieren ca. 40 Prozent der Mitarbeitenden (wohlgemerkt der Zentralstelle!) bei gleichem Arbeitsumfang und gleicher geforderter Bearbeitungsqualität, dies zudem bei einer Reduktion der Arbeitsplätze um ca. 15 Prozent, zumindest eine Funktionsgruppe. Wie stark diese Abwertungen der Arbeitsplätze die Angehörigen der GDLV[2] treffen wird, kann derzeit noch gar nicht abgeschätzt werden. Durch die Nachordnung des bisherigen Generalstabes (jetzt GDLV) werden die betroffenen Mitarbeitenden mit dem Verlust von wohl sogar zwei Funktionsgruppen rechnen müssen, weil gem. Anlage 1 zum BDG[3]-1979 Arbeitsplätze dieser Ebene jedenfalls geringer zu bewerten sind, als solche der Zentralstelle.

• Die Voraussetzungen für das Wiedererlangen der Einsatzbereitschaft des Bundesheeres durch zeitnahe Beseitigung von Nebenaufgaben (z.B. sihpolAssE/hsF[1] und Botschaftsbewachung) sowie durch intensive Individual- und Kollektivausbildung fokussiert auf die Abwehr- und Schutzoperation und durch zielgerichtete Personalrekrutierung zu schaffen.
  
  
• Die operative Führungs- und Stabsstruktur des Bundesheeres mit einer eindeutigen Kommandantenverantwortlichkeit und eindeutigen Zuständigkeiten wiederherzustellen.
  
  
• Jene Abteilungen der GDLV, welche Richtlinienkompetenz bzw. militärstrategische Aufgaben (z.B. Streitkräfteentwicklung) zugeordnet haben, in die Zentralstelle zu reintegrieren.
  
  
• Die Stärkung der Wehrpflicht einschließlich der Miliz im Kontext zur gesellschaftlichen Entwicklung, zur Digitalisierung und zu modernen technischen Systemen komplex und neu zu überdenken.
  
  
• Die Verwendung von Wehrpflichtigen in der „Systemerhaltung“ zu unterlassen und im Gegenzug Zivilbedienstete einzustellen.
• Jede Abwertung von Arbeitsplätzen, falls erforderlich auf politischer Ebene, zu unterbinden.
  
  
• Einen wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Ressorts durch Ehrlichkeit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Reformmaßnahmen zu pflegen
  
  
• Den Ressortangehörigen eine geeignete Infrastruktur und ein ordnungsgemäßes Dienstumfeld bereitzustellen.